Weiter geht es auf unserer kleinen Theoriereise in das klassische Change-Management. Im letzten Beitrag habe ich über die drei bekanntesten Phasenmodelle berichtet. Am häufigsten zu finden ist das Phasenmodell von Jean Paul Kotter. Nach dem sehr vereinfachten Überblick im letzten Artikel, gibt es hier eine kleine Vertiefung in das Phasenmodell nach Kotter. Los geht’s!
Überblick
Wie schon einmal erwähnt, hat Kotter Lewins Dreisatz (auftauen, verändern, einfrieren) weiterentwickelt und sein Modell im Gegensatz zu Lewin auf die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt (Makroebene) und nicht nur auf die Organisation selbst ausgerichtet.
Die acht Phasen nach Kotter 1 bis 4
Im ersten Step empfiehlt Kotter, für einen bevorstehenden Change-Prozess ein Gefühl der Notwendigkeit, der Dringlichkeit zu erzeugt. Dazu sollte der Markt sowie die Marktbegleiter betrachtet und mögliche Gefahren genauso im Auge behalten werden wie potenzielle Chancen. Durch das Weiterleiten der gewonnen Erkenntnisse in die verschiedenen Bereiche der Organisation kann sich ein breites Verständnis für eine notwendige Veränderung etablieren.
In der Folge ist es im zweiten Step die Aufgabe der Initiatoren, eine starke „Koalition der Veränderung“ zu bilden. Diese sollte belastbar genug sein, über den Change-Prozess hinweg zu bestehen und als gutes Team zusammenarbeiten. Dies wiederum bedarf einer Menge zwischenmenschlicher Arbeit und Führungsgeschick.
Im dritten Step empfiehlt Kotter, eine Vision zu entwerfen. Anhand dieser sollen Ziele entwickelt werden, die in eine klare Richtung weisen. Im gleichen Atemzug sind Strategien zu erarbeiten, um diese Visionen zu realisieren.
Die entwickelte Vision vom Zielzustand wird im vierten Step ins Unternehmen getragen. Die Kommunikation erfolgt dabei laut Kotter auf jede mögliche, unterschiedliche Art. Dabei bleibt es nicht nur bei der Verbreitung der Wunschvorstellung, sondern gerade das Vorleben des neue Verhaltens kann eine „Ansteckung“ nach sich ziehen.
Die acht Phasen nach Kotter 5 bis 8
Im fünften Step empfiehlt Kotter, den Kreis der nach der Vision Handelnden zu vergrößern. Gleichzeitig ist es vorteilhaft, wenn nicht sogar entscheidend, sich von Dingen, Menschen, Prozessen und Strukturen zu distanzieren, die die Erreichung des Wandels behindern. Zusätzlich gilt es, diejenigen Personen zu unterstützen und zu ermutigen, die bereit sind zu agieren, neue Ideen einzubringen sowie Risiko und Verantwortung zu übernehmen.
Als sechsten Step beschreibt Kotter, das Planen und Schaffen von kleineren, kurzfristigen Erfolgen. Diese motivieren bekannter Weise und geben Kraft für den weiteren Einsatz für die Vision. Hier gilt also: Das Kommunizieren dieser kleinen Erfolge ist ungemein wichtig. Die Beteiligung und Belobigung der jeweiligen Mitarbeiter ist ebenfalls an dieser Stelle vorgesehen.
Die Erfolge kann nun im siebten Step gefestigt werden und ins Tagesgeschehen übergehen bzw. weitere Veränderungen möglich machen. Beteiligte, die den Change unterstützen, werden bestärkt. Mit neuen Ansätzen oder Projekten soll der große Wandel noch einmal einen zusätzlichen Schub erhalten.
Im letzten Step geht es Kotter darum, neue Herangehensweisen zu institutionalisieren und die Verbindung zwischen der Veränderung und dem Erfolg des Unternehmens hervorzuheben.
Kritische Bewertung des Phasenmodell nach Kotter
Das Modell nach Kotter bietet klare Handlungsanweisungen und Abläufe. Dennoch – wie soll es bei einem theoretischen Modell auch anders sein – ist es auch kritisch zu hinterfragen. In erster Linie fehlt ein empirischer Nachweis für die Richtigkeit in der Praxis. Zudem ist die Sichtweise auf die Veränderung im wahrsten Sinne des Wortes „von oben herab“, also top-down. Einige können die Empfehlungen – zum Beispiel im Step sechs – durchaus als manipulativ empfinden.
Außerdem nicht berücksichtigt sind Rückschritte, Anpassungen oder Kurskorrekturen im laufenden Prozess. Abgeschlossene und ad acta gelegte Prozesse wird es immer weniger geben. Und durch die ständigen Veränderungen, die parallel zu einem Change-Projekt stattfinden, sind Beeinflussungen jederzeit möglich und Neubewertungen immer wieder durchzuführen. Dies kann wiederum die Notwendigkeit zu Anpassungen nach sich ziehen. Eine Anpassung im laufenden Prozess kann also sinnvoll und Erfolg entscheidend sein.
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